Konzerne wie VW festigen das System der Kontrolle von oben. Das ist der falsche Weg
VON ARMIN STEUERNAGEL UND BRUNO S. FREY

Der Abgasskandal hat das Management und die Mitarbeiter von Volkswagen bis ins Mark erschüttert und verunsichert. Der abgetretene Vorstandschef Martin Winterkorn beteuert seine Unschuld. Bis heute scheinen keine direkt Verantwortlichen gefunden zu sein. Dies entspricht wohl der Realität – identifizierbare »Verantwortliche« gibt es nicht, denn die Verantwortung ist organisatorisch so aufgeteilt, dass kaum eine Person tatsächlich Verantwortung trägt. Compliance-Vorstandsressorts und neue Regeln für Mitarbeiter zum »verantwortungsvollen Handeln« sind in den vergangenen Jahren in Mode gekommen. Auch bei Volkswagen als Reaktion auf den Skandal. Wie in vielen Konzernen dominiert im Volkswagen-Konzern eine Managementmethode, die – unausgesprochen – Mitarbeiter unter Generalverdacht stellt: nicht das Beste für den Konzern zu wollen und nicht verantwortungsvoll zu arbeiten. Deswegen braucht es ein Topmanagement, welches die wichtigen Ziele setzt, und Untergebene, die diese umsetzen. Strategische und operative Verantwortung, Kopf und Hand, werden getrennt. Der »Kopf« der Organisation (das Management) hat vor allem die Aufgabe, mit ausgeklügelten Anreizsystemen seine »Hände« (die Untergebenen) das Richtige tun zu lassen: per Vorschriften, Anweisungen, zielabhängigen Boni. Bei Staaten nennt man das üblicherweise Planwirtschaft. Was wir volkwirtschaftlich mit guten Gründen hinter uns gelassen haben, praktizieren wir innerbetrieblich weiterhin anscheinend exzessiv. Diese Systeme machen aus erwachsenen Menschen Unmündige. Menschen, die im privaten Leben wichtige Entscheidungen selbst treffen können, werden im beruflichen Kontext zu reinen Regel- und Anweisungsempfängern. Schon für kleine Ausgaben benötigen sie die Genehmigung eines Vorgesetzten. Eine solche Einstellung demotiviert und verdrängt intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize, wie die verhaltensökonomische Forschung schon vor Jahren gezeigt hat. Mit der Motivation wird auch das Interesse an der Arbeit verdrängt und damit die Verantwortung für die ausgeführten Handlungen – wichtiger wird die Frage, ob der Bonus kommt und das Gehalt stimmt. Die Folgen der Handlung werden unwichtig, da die Handlung nur instrumentell ist. Möchte ein Vorgesetzter dann eine manipulierte Software oder möchte ein Topmanager unbedingt ein unerreichbares Abgasziel erreichen, wird versucht, diesen Wünschen zu entsprechen – egal, was Mitarbeiter persönlich dazu denken. Verantwortlich fühlt sich keiner mehr. Jedes Jahr aufs Neue bestätigt das Gallup- Institut per Umfrage: Rund 80 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich gekündigt. Das lässt erahnen, wie groß die Wüste der Demotivation und organisierten Verantwortungslosigkeit inzwischen ist und welche enormen ökonomischen Ineffizienzen dadurch geschaffen werden. Wir haben ein System von Befehlsempfängern und Befehlsgebern entwickelt und das Prinzip der Eigenverantwortung über Bord geworfen. Das gilt auch für Topmanager, die nicht selbst verantwortlich, sondern im Auftrag der Aktienbesitzer handeln. Wundert es da, wenn moralische Verfehlungen von der Größe des VW-Skandals passieren? Die Reaktion auf teure Fehler sind heute oft noch teurere Kontrollsysteme. Mehr Regeln, mehr Compliance, also kontrolliertes Wohlverhalten, oder wie bei VW ein ganzes neues Vorstandsressort mit einer ehemaligen Richterin des Bundesverfassungsgerichts an der Spitze. Damit wird jedoch kein verantwortungsvolleres Verhalten veranlasst, es führt lediglich zu höheren Bürokratie-, Kontroll- und Sanktionskosten. Infolge eines immer feineren Regel-Rasters handeln Mitarbeiter allerdings noch weniger eigenverantwortlich. Sie werden Opfer eines demotivierenden Regel-und-Hierarchie-Dschungels. Damit trägt »mehr Compliance« heute zu einer Verstärkung des Trends bei, der den Skandal bei Volkswagen hervorgerufen hat. Die Geschichte der deutschen Bundeswehr kann als Inspiration dienen, in welche Richtung ein radikal anderer Weg führen müsste. Die Organisation, deren Vorgänger maßgeblich die verantwortungslosesten Taten des 20. Jahrhunderts zu verantworten haben, wählte ab den fünfziger Jahren mit den Konzepten »Bürger in Uniform « und »innere Führung« einen neuen Weg. Statt Soldaten von außen per Regel und Anreizsystem moralisch korrektes Verhalten zu verordnen, schuf man institutionelle Voraussetzungen, die dezentral Verantwortung förderten. Also Hände mit Gewissen statt kopflose Hände. Dass dieser Lösungsansatz auch langfristig erfolgreich sein kann, zeigt beispielsweise Morning Star, der weltgrößte Tomatenverarbeiter aus Kalifornien. Das kalifornische Unternehmen arbeitet seit rund 25 Jahren ohne einen Chef oder Manager – die Mitarbeiter managen sich selbst. Morning Star konnte dadurch schon mehrmals durch innovative Erfindungen der Mitarbeiter die Branche aufrütteln und etablierte sich als Marktführer. Ähnliches zeigt auch Zappos, das Zalando-Vorbild in Amerika im Versandgeschäft. Der Konzern, der rund eine Milliarde Dollar im Jahr umsetzt, hat gerade alle Managerpositionen und jegliche Jobtitel abgeschafft und setzt auf das Selbstmanagement- Konzept »Holocracy«. Statt Verantwortung an ein neues Vorstandsressort »outzusourcen «, täte der Volkswagen- Konzern wohl besser daran, Vorstände und ganze Managementebenen abzuschaffen, »kopflosen Händen« den Krieg zu erklären und Verantwortung und Ausführung möglichst nah zusammenzuführen. Durch dezentrale statt zentrale Verantwortungsinstanzen und Entscheidungsprozesse entstehen vielleicht mehr, aber weniger schwerwiegende Fehler. Entscheidungen können schneller korrigiert werden, und Unternehmen bleiben innovativ. Der andere Weg, durch mehr Regeln die »kopflosen Hände« zu verantwortlichem Verhalten zu zwingen, führt nur zu mehr von dem, was wir in vielen Konzernen heute schon sehen: Bürokratie und Stillstand.

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Bruno S. Frey ist emeritierter Professor der Universitäten Zürich und Basel und Forschungsdirektor von Crema

Armin Steuernagel ist Forscher bei Crema – Center for Research in Economics, Management and the Arts, Switzerlandsteuernagel_sw

Quelle: DIE ZEIT, No. 17, 14. April 2016, No 17, Seite 31 [PDF]